笔者序

本文作者：魏利军，药事纵横创始人，

辉瑞是当今第一大药企，但辉瑞并非传统的制药巨头，辉瑞在创立之初其实是一家化工企业，直到上世纪80年代，辉瑞在美国医药行业都算不上主要发声者。辉瑞之所以在制药行业能够迅速做强做大，成功之处是抓住了两次创新药发展的黄金时期（二战时期和六七十年代），开创了全新的药品销售模式，巧妙地投资并购。仅仅30年时间，辉瑞在制药行业的影响力一跃而上，并持续多年坐稳头把交椅。辉瑞的发家史很具传奇性，也并非像部分人所说的“重并购，轻研发”，而是二者巧妙结合，做到了其他药企没能做到的事情。以人为镜，可知得失；以史为镜，可知兴替。研究辉瑞170年历史可以让我们少走很多弯路，笔者在此抛砖引玉，希望对大家有所帮助。本文是观点性文章，如有不足之处，请多多包涵。

故事从柠檬酸说起

1849年，两位来自德国的表兄弟联合创建了辉瑞，其中表弟Charles Pfizer是一位化学家，表兄Charles Erhart是一位糖果商人。尽管这两位德国人的出身自富裕的家庭，但他们更喜欢冒险，所以移民到了美国。初到美国的两兄弟发现，当时美国并不具备生产特种化学品的能力，于是开始考虑在美国生产这些产品以替代高价进口，并用自己的2500美元和1000美元的抵押贷款，在布鲁克林创办了自己的公司。公司成立后的第一个产品是santonin（一种味极苦的驱虫药），为了解决味苦的问题，两兄弟引入了“糖果”的元素，产品很快取得了巨大的成功。在此之后，该公司有陆续生产出多种产品，包括硼砂、樟脑、酒石酸和碘等。

1861年，美国南北战争爆发，为辉瑞公司的特种化学品发展带来绝佳的发展机会，在战争期间，辉瑞持续向军方提供军需药品，生意迅速做大，到1865年时，辉瑞的年销售额已达140万美元。南北战争结束以后，辉瑞很快改变了赚钱思路，开始向软饮料生产商供应柠檬酸，生意越做越大，到19世纪末20世纪初，辉瑞已经成为美国最大的化工企业之一，并以高质量的产品、精湛的技术、可靠的性能和以客户为中心而闻名全美，1906年时，辉瑞的销售额已达340万美元。虽然辉瑞的发展非常迅速，但困扰辉瑞人的问题一直没有得到解决，该公司赖以生存的柠檬酸原材料一直依赖欧洲进口，一战爆发后，意大利柠檬酸原材料供应一度中断，为辉瑞带来了前所未有的危机。

好在天无绝人之路，化学家James Currie被聘请到了公司，在此之前，James Currie曾发现柠檬酸是乳制品发酵的副产物之一。加入辉瑞之后，James Currie和他的助手Jasper Kane不断地改良发酵工艺，最终Jasper Kane为辉瑞带来了突破。于是辉瑞使用发酵方法逐渐替代了传统的取法，1929年时，辉瑞已经不需要再进口任何柑橘制品来生产柠檬酸。

发酵技术让辉瑞摆脱了柠檬酸的进口依赖，对企业而言，意义非常巨大，但发酵为辉瑞带来的不止是柠檬酸，还有青霉素！

抗生素带来的中兴

1928年，英国人亚历山大-弗莱明发现了青霉素，因为青霉素巨大的药用潜力，当时很多科学家都在致力于青霉素的产业化研究。1941年二战爆发，期间纳粹对伦敦进行频繁空袭，大量的伤者使得英国人对青霉素工业化的需求更加迫切。为了争取美国科学家的帮助，牛津大学的霍华德弗洛里博士前往美国，请求美国政府给予帮助。

考虑到辉瑞曾经使用发酵技术生产柠檬酸，美国政府率先接洽了辉瑞。此后不久，Jasper Kane博士就开始了青霉素的实验室研究，1942年，辉瑞生产出一烧瓶的青霉素经过分装后卖给军方，赚到15万美元，同年辉瑞在特拉华州挂牌上市。1943年，辉瑞使用盘式发酵得到24mg的青霉素，在经过论证后，1944年辉瑞花了300万美元在布鲁克林买下一座老冰厂，改用罐式发酵法批量生产青霉素，经过四个月的基础设施改造，当时最大的青霉素工厂建成。经过不断的工艺改进，1944年辉瑞的青霉素实现量产。发酵量产后，辉瑞的生产能力大增，1944年，辉瑞为法国登陆作战的联军提供了90%的青霉素，到1944年底，辉瑞一共造出了75kg（1250亿牛津单位）的青霉素。

二战以后，美国政府放开了对青霉素的管制，允许青霉素民用化，1946年，辉瑞买下二战时期的旧造船厂（Groton Victory Yard）用于提高青霉素的产能。随着青霉素的大量生产，辉瑞赚到一大桶金，1946年，辉瑞的销售额达到了4300万美元。在随后的几年内，这座装备10000加仑发酵罐的五层建筑开足马力地为辉瑞生产青霉素，使得辉瑞的青霉素产量达美国的85%，为全世界的一半。 

由于青霉素没有专利，这块共享的大蛋糕很快被瓜分殆尽。在短短的几年内，就有20家公司能够量产青霉素，激烈的竞争使得青霉素价格迅速下滑。然而通过青霉素赚得大把美钞的辉瑞已经有能力开发新的产品来接替青霉素。辉瑞最初得到的是链霉素，然后是土霉素，1950年，辉瑞的土霉素获批上市，相比青霉素，土霉素的抗菌谱更广，根据当时的证据证明土霉素可对100种疾病有效。依靠土霉素，辉瑞正式进军制药行业，土霉素成为辉瑞史上的第一个品牌药，两年间其销售额就达到4500万美元。在随后的十几年里，土霉素为辉瑞带来大约5亿美元的销售收入。

多元化的困境

说到辉瑞，就不能不提销售天才John McKeen。McKeen其实是一名化学工程师，1926年毕业后就加入了辉瑞，因卓越的才华，1945年被提升为副总裁，并在50年代晋升为CEO、董事会主席。因为McKeen，辉瑞推出了首个抗生素品牌药（土霉素），也使得辉瑞成为当时抗生素行业的遥遥领先者。由于缺少销售资源，McKeen决定绕开分销公司，直接把土霉素卖给零售商和医院，并让销售人员负责指定的区域，通过会议、电话、赞助活动向医务人员推广他们的产品。这种当时被看作“奇葩”的销售策略获得了极大的成功，土霉素上市后第一年的销售额就达1500万美元。为了增加产品的影响力，该公司还在美国医学会杂志（Journal of the American Medical Association）上投放了大量广告，有资料显示，该公司两年时间花掉的广告费就达750万美元。

McKeen的销售模式与当今的药品销售方式已经非常接近，1953年时，辉瑞的销售额已经暴涨至1.27亿美元，这几乎是一年前的2倍，而销售人员也从1950年的55人扩张到1953年的1300人。1954年，辉瑞的技术人员合成出四环素（Tetracyn），1957年又改造出了Sigmamycin，辉瑞在抗生素市场的控制力进一步增强。50年代后期，McKeen已经不满足美国市场所带来的利润，于是开启了全球化的战略，从欧洲开始，市场逐渐扩张到其它国家和地区。

1960年，McKeen提出了一个“5X5”计划，要在1965年实现5亿美元的销售目标。然而理想总是很圆满，现实总是不那么称意。60年代以后，美国政府开始对药价进行限制，迫于营收的压力，辉瑞只能加大全球化的力度，并开始跟随大流一起多元化。1961年至1965年间，该公司以股票或现金形式支出了1.3亿美元，并收购了14家经营领域包括维生素，动物抗生素，化学药品和化妆品的公司，到1965年时，辉瑞旗下已经有38家子公司，主营领域拓展至滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等等，总销售额为2.2亿美元，与McKeen的预期依然相差甚远。

60年代后期，创新药的春风初次席卷美国大地，制药似乎又迎来了新的黄金时期。1965年，McKeen的多元化战略几乎宣告失败，Jack Powers接替了McKeen成为了新的CEO，相比McKeen，Powers的运营思路相对保守，更加注重于处方药的培育，在他主导辉瑞的7年时间里，制药业务有了明显的起色。

尽管McKeen的多元化战略未让辉瑞吃到“好果子”，但对辉瑞人的影响甚远。他认为在救人之外，辉瑞的目标是从一切可营利的东西上获得利润。或许在他这种观点的影响下，辉瑞才有后来接二连三的大规模并购。

重新聚焦处方药研发

进入70年代以后，化工行业的发展速度开始下降，而制药行业的发展却日新月异。在此期间，美国的新药如雨后春笋般冒出来，从降压药到降糖药，再到精神病药等等。除了创新药物研发，载药系统的研究也在美国遍地开花，生物制药也开始渐渐萌芽。在Powers的主导之下，1971年辉瑞的中央研究部（Central Research）成立，并持续增加了研发投入。在整个70年代，辉瑞得到非常显著的发展，销售额从不足10亿美元增长到30亿美元。但进入80年代以后，辉瑞已经感觉到其在制药行业的优势已经渐渐淡去，而当时吃到创新药甜头的默沙东营收却扶摇直上。认清现状的公司高层进一步把重心挪回到处方药业务，将研发投入与销售额的占比从1980年的5%增加到1988年的9%。

早期巨大的研发投入没有让辉瑞失望，进入80年代后，辉瑞先后收获了降压药Procardia（硝苯地平）、利糖妥（格列吡嗪）、解热镇痛药Feldene（吡罗昔康）、抗生素大扶康（伏立康唑）、先锋必（头孢哌酮）等产品，这些产品先后为辉瑞带来巨大的销售收入，其中吡罗昔康还达到重磅炸弹级别。

此外，辉瑞还非常重视产品的升级，邀请ALZA合作对硝苯地平、格列吡嗪和多沙唑嗪等产品升级，制成渗透泵片以延长生命周期，其中1989年上市的Procardia XL还达到重磅炸弹级别，成为辉瑞90年代初最畅销的产品之一。

尝到药物创新的甜头后，辉瑞在斯特尔的领导下重新聚焦于制药主业，1990年，辉瑞卖掉了经营百年的柠檬酸业务，1992年剥离了专业化学品和难溶化学品业务，后来又出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务甩给意大利菲亚特的子公司……经过一系列的资源优化，辉瑞集中优势兵力对创新药发起了总攻。

90年代初，辉瑞开始进入创新药研发的收获时期。左洛复（舍曲林）、希舒美（阿奇霉素）和络活喜（氨氯地平）三大产品在92年上市，而且先后达到重磅炸弹级别。尽管如此，辉瑞在美国制药巨头里还排不到一线，1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美－施贵宝、默沙东、史克必成、雅培和AHP（惠氏），如果把范围放大的全世界，辉瑞的排名还进不了十强。

90年代中后期，随着络活喜、左洛复（舍曲林）和希舒美（阿奇霉素）三大产品的畅销，辉瑞的销售额开始稳健上升。随着研发的逐渐推进，辉瑞又收获了万艾可，药品销售额从1989年的42亿美元上升到1999年的162亿美元，平均增长率达284%。此间，辉瑞的研发投入也翻了6倍，达28亿美元。

并购与研发

如果说辉瑞的发展史可以分三大阶段，那么初期起家阶段的最大成功是巧妙的将药与糖结合，中期发展阶段的最大成功是开创了全新的药品销售模式，而近期强盛阶段的最大成功就是巧妙地并购。因为成功的并购，辉瑞在全球制药巨头中的排名，从1990年的16名上升到1999年的第1名，并独霸榜首近20年。

90年代后期，创新药物开发成本整体飙升，美国新药研发平均成本从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元。创新药开发成本的飙升使得利润日益单薄，风险却在日趋增大。不仅如此，辉瑞的研发系统也存在自身的问题，辉瑞的研发效率低于制药巨头的平均水平。有数据显示，1996-2001年间，辉瑞申请了1217项新化合物专利，平均每项成本为1750万美元，默沙东申请了1933种化合物专利，平均每成本仅为600万美元。

90年代后期，因研发效率的低下而支撑营收持续高速上涨的后续产品匮乏，企业的高管们不得不另辟蹊径谋出路，随着压力的剧增，当年McKeen的战略再一次被放到台前，随着立普妥的畅销，辉瑞高管们渐渐地坐不住了。该产品在1997年上市，头年销售额就达8.65亿美元，1998年达到22亿美元，1999年达37.95亿美元。2000年，辉瑞终于出手了，“砸锅卖铁”也要吃掉华纳-兰伯特。

通过华纳-兰伯特的并购，辉瑞销售迈入200亿美元俱乐部。合并后的辉瑞股价大涨，然而股价的上涨，辉瑞可以募集更多的资金，与此同时，旗下重磅产品的畅销为辉瑞进一步并购提供了底气。2002年，辉瑞600亿美元吃掉了法玛西亚，将西乐葆（塞来昔布）和Bextra（伐地考昔）、得妥（托特罗定）、适利达（拉坦前列素）和斯沃（利奈唑胺）等知名产品收入囊中。

吃了法玛西亚以后，辉瑞的销售额迈入300亿美元俱乐部。在后续的几年里，辉瑞的重磅产品越来越多，销售额飞速上涨。立普妥、络活喜、西乐葆、万艾可等超级重磅炸弹为辉瑞带来数千亿美元的销售收入。2009年，680亿并购惠氏，进军生物制药领域，获得如今的看家产品沛儿。并购之后，辉瑞在生物制剂的在研产品线拥有6个疫苗和27个生物制品，成为全球领先的生物制药企业。其中源自惠氏产品线的六个制剂每年合计为辉瑞贡献超过100亿美元的收入。

三次大规模成功并购让辉瑞高管觉得资本扩张策略屡试不爽，以致辉瑞在后来的几年里，一旦营收出现压力就想到并购。2010年以来，辉瑞一直没有放弃寻找大规模并购的目标，从阿斯利康到艾尔建，开价从1170亿到1600亿，尽管两次并购结果都失败，但也说明辉瑞的兜确实很鼓了。2017年年报显示，辉瑞持有的净现金（net cash）都高达165亿美元。

辉瑞手里有握有大量的现金，但近年来多次大规模的并购都未获成功。虽然辉瑞在2010年收购了King pharma获得阿片药物管线，2015年收购了Hospria获得医疗器械业务，2016年收购了Medivation和Anacor，获得恩扎鲁胺和克利硼罗等小分子药物，但这些中小规模的并购无法让辉瑞在制药巨头中保持绝对的优势。在高速发展的生物药驱动下，罗氏、强生、诺华和默沙东的销售额增长都非常迅速，如果辉瑞近期没有一笔大规模的并购，在未来的五年里，或许要跌出排行榜的前五，甚至落后于大手笔并购了艾尔建的艾伯维和大手笔并购了celgene的百时美施贵宝。

或许，辉瑞早已经坐不住，下一次大规模并购已经箭在弦上……

辉瑞成功的启示

辉瑞成功的秘诀之一：辉瑞是一家会利用手头的重磅产品去换取更多重磅产品的公司，首先通过络活喜等系列产品获取的资源换到了华纳-兰伯特，获得重磅炸弹立普妥和乐瑞卡，此后又基于立普妥、络活喜和万艾可等产品的资源换到法玛西亚，获得西乐葆，再后来又吃掉惠氏，拿到沛儿。这一些列的演化过程犹如在玩“贪吃蛇”的游戏，每吃下一个方块，蛇身就延长一段。

辉瑞成功的秘诀之二：能够将并购来的资源完美整合。或许很多研发人对辉瑞的评价不高，因为辉瑞几乎每一次大规模并购后都要大规模裁员，然而裁员就是一种资源整合的过程。剥离手中重复的资源、不需要的资源可以让企业廋身，让运营成本下降，让利润最大化。对于企业而言，只有利润高才能有更多钱去做更多的事情。

辉瑞成功的秘诀之三：对产品的巧妙包装，从多元化角度打造自己的产品线。尽管自研和收购的产品线已经很全面，但辉瑞仍然不忘代卖产品，通过代卖产品，辉瑞将销售成本降到最低。与此同时，只有产品越多，销售管线才会越强大，然而强大的销售管线往往是产品市场冲击力的保证。坦白地说，如果抛开辉瑞，很多产品的销售额都不一定能达到今天的高度。

辉瑞成功的秘诀之四：认清了时代发展的方向，出水楼台先得月。辉瑞是最早玩大规模并购的公司之一，然而这种可并购的资源是有限的，并了一家就少一家，而且有些并购还会受到政治的阻挠。相反，那些一心扎根创新药研发的巨头却错失了很多资本扩张的机会，随着创新药研发难度的日益提高，他们的研发之路也渐渐地走入了“困境”。

辉瑞成功的秘诀之五：大公司做研发效率低，发展多元化的合作是必然趋势。近年来美国很多中小型研发公司因模式灵活，运作效率极高，偶尔还能研发出潜在的重磅炸弹。面对这样的情况，玩“拿来主义”既可以有效利用研发资源，又能有效利用现金资源，一举两得。尽管近年来辉瑞奉行拿来主义，但就此认为辉瑞不注重研发是有失偏颇的，辉瑞只是将研发和兼并有效地融合，自2000年以来，辉瑞累积研发投入高达1332亿美元，相比之下诺华只有1102亿美元，而默沙东为1084亿美元。

辉瑞成功的秘诀之六：不攒钱。尽管2017年辉瑞持有的净现金高达165亿美元，但是辉瑞无时不在寻找收购目标将它花掉。此外，看辉瑞2003年以前的财务报告不难发现，尽管辉瑞的营收和利润在高速上涨，但是辉瑞的中长期债务也在高速上涨，2002年的债务高达118亿美元。

辉瑞及其子公司吞并的企业

2000年辉瑞收购Warner–Lambert，900亿美元

1955年William R.Warner与Lambert Pharma合并组成Warner–Lambert

1976年Warner–Lambert收购Parke-Davis

1993年Warner–Lambert收购Wilkinson Sword

1999年Warner–Lambert收购Agouron

2002年辉瑞收购Pharmacia，690亿美元

1995年Farmitalia、Kabi Pharma和Pharmacia Aktiebolaget合并成Pharmacia AB

2000年Pharmacia AB与The Upjohn Company合并组成Pharmacia & Upjohn

2000年Pharmacia & Upjohn收购Monsanto

2000年Pharmacia & Upjohn收购Searle

2002年Pharmacia剥离Monsanto

2003年辉瑞收购Esperion Therapeutics

2004年辉瑞收购Meridica，1.25亿美元

2005年辉瑞收购Vicuron Pharma，19亿美元

2005年辉瑞收购Idun pharma，3亿美元

2005年辉瑞收购Angiosyn，5.27亿美元

2005年辉瑞收购Bioren

2006年辉瑞收购Powermed

2006年辉瑞收购Rinat neuroscience

2007年辉瑞收购Coley Pharma，1.64亿美元

2007年辉瑞收购CovX

2008年辉瑞收购Encysive Pharma，1.95亿美元

2008年辉瑞收购Serenex

2008年辉瑞剥离Esperion Therapeutics，13亿美元

2009年辉瑞收购惠氏，680亿美元

1931年AmericanHome Products收购Wyeth组成新Wyeth

Wyeth收购Chef Boyardee

Wyeth收购S.M.A. Corporation

1943年Wyeth收购Ayerst Laboratories

1945年Wyeth收购Fort Dodge Serum Company

Wyeth收购Bristol-Myers动物保健部门 

Wyeth收购Parke-Davis动物保健部门

Wyeth收购A.H. Robins

1982年Wyeth收购Sherwood Medical

1994年Wyeth收购American Cyanamid

Wyeth收购Lederle Laboratories

1995年Wyeth收购Solvay动物保健部门

2002年Wyeth收购Genetics Institute, Inc.

2010年辉瑞收购King pharma，36亿美元

Monarch Pharma

King Pharma

Meridian Medical

Parkedale Pharma

Monarch Pharma

2010年辉瑞收购Foldrx

2011年辉瑞收购Synbiotics Corporation

2011年辉瑞收购Icagen

2011年辉瑞收购Ferrosan非处方药业务

2011年辉瑞收购Excaliard Pharma

2012年辉瑞收购Alacer Corp

2012年辉瑞收购NextWave Pharma，6.8亿美元

2013年辉瑞剥离Zoetis

2014年辉瑞收购Innopharma，2.25亿美元

2014年辉瑞收购Baxter Int疫苗业务，3.65亿美元

2015年辉瑞收购Redvax GmbH

2015年辉瑞收购Hospira，170亿美元

2007年 Hospira收购MaynePharma

Hospira收购Pliva-Croatia

2009年 Hospira收购OrchidChemicals & Pharma仿制药和注射剂部门

2010年 Hospira收购JavelinPharma

2010年 Hospira收购TheraDoc

2016年辉瑞收购Anacor Pharma，52亿美元

2016年辉瑞收购Bamboo Therapeutics，6.54亿美元

2016年辉瑞收购Medivation，140亿美元

2016年辉瑞收购阿斯利康抗生素部门，15.75亿美元

2016年辉瑞收购Bind Therapeutics，0.4亿美元

此文引自于：药事纵横